איך לבצע טרנספורמציה דיגיטלית

גישת הכול או לא כלום

בשנת 2017 השיקה חברת Veon, ספקית בינלאומית של שירותי תקשורת, את הפלטפורמה הדיגיטלית החדשה שלה – פרויקט ענק ומתוקשר שהושקעו בו משאבים רבים, והעסיק כ-200 עובדים בחברה. המטרה הייתה לייצר פלטפורמה שתעניק ללקוחות חוויה מותאמת אישית ולשותפים העסקיים – פלטפורמת מכירה. אך הפרויקט נכשל – התגובות מהלקוחות היו פושרות, הפרויקט נעצר והמאמצים להתאים את ההתנהלות הארגונית לאפליקציה הופסקו. כמה ממנהליה הבכירים של החברה עזבו, ועובדים רבים פוטרו.

גישת הטרנספורמציה ההדרגתית: DDP – Discovery-Driven Planning

הכשלון הזה ואחרים כמוהו הוכיחו שהגישה של הכול או לא כלום היא כנראה לא הגישה הנכונה לקידום טרנספורמציה דיגיטלית בארגון. הגישה המועדפת היא  גישת ה-DDP: מתחילים בקטן, בהשקעה קטנה יחסית, ומתקדמים שלב אחר שלב, כל הזמן לומדים ומיישמים את מה שלומדים.

אין ספק שצריך להיות חזון ברור לאן רוצים להגיע, אך צריך להגיע לשם בהדרגה, כשכל פעם מתמקדים בדיגיטציה של תהליך אחר בארגון. תוך כדי ההתמודדות עם הפרויקטים הנקודתיים האלו לומדים באיזה מדדים להשתמש כדי להגדיר הצלחה, אילו הנחות צריך לשנות, איפה צריך לחשוב על מודלים עסקיים חדשים ומיהם המתחרים החדשים. סביר להניח שכל אלה יובילו בסופו של דבר גם לשינוי המטרות ארוכות הטווח שנקבעו בתחילת הדרך.

לחברות מסורתיות טרנספורמציה דיגיטלית הדרגתית עדיפה על גישת הכול או לא כלום

בחברות השייכות לעולם הדיגיטל יש הנחות שונות לגמרי מאלה של החברות מסורתיות לגבי איך עסקאות צריכות להתנהל. ומכיוון שהמבנים של החברות הדיגיטליות משתנים כל הזמן, המנהלים בודקים את ההנחות האלה לעיתים קרובות. חברות שיווק ישיר לצרכן – Direct-to-Consumer (כגון חברת המזרנים Casper, Harry’s בעולם הגילוח, Warby Parker בתחום המשקפיים) כל הזמן מנסות ומתאימות פיצ'רים כמו משלוח חינם, חבילות של מוצרים, בונוסים על רכישת מוצרים נוספים ועוד. טקטיקות מסוג זה הן לא אופציה לחברות המוכרות באמצעות מפיצים. החברות הדיגיטליות עובדות ללא מתווכים, ולכן הן יכולות להיות רווחיות במחירים נמוכים יותר. מדובר לרוב בחברות "רזות" שיכולות לשנות כיוון או לגמרי להפוך אותו ללא נזק גדול. לחברות כאלה, גם הכשלון אינו יקר במיוחד.

בחברות המסורתיות לא ניתן לעשות שינויים כאלה מבלי לספוג הפסד גדול במקרה של כישלון. אך לחברות מסורתיות יש גם לא מעט יתרונות. חברות מסורתיות גדולות יכולות לבדוק מספר כיוונים במקביל ולהתנסות בתהליכים שונים –  מה שמאפשר להם יותר בקלות לגלות איזה מודל יעבוד טוב יותר.

חברת Klöckner הגרמנית – חברה מסורתית שעברה טרנספורמציה דיגיטלית הדרגתית

חברת הפצת המתכות הגרמנית  Klöckner היא דוגמה לחברה מסורתית שעברה תהליך הדרגתי של טרנספורמציה דיגיטלית. מנכ"ל החברה קבע יעד של בניית פלטפורמה דיגיטלית מקיפה אבל הוביל מהלך שבו יצר בהדרגה יכולות דיגיטליות, תוך התבססות על הידע של האנשים שעבדו בתחום הליבה של החברה – פלדה. בתחילה נעשתה דיגיטציה לתהליכים ידניים לא יעילים:  החברה בנתה חנות אונליין, פורטל חוזים, כלים לביצוע הזמנות ואפליקציה לניהול חלקים. תוך כדי התהליכים הללו למדה החברה מספיק על מנת ליצור פלטפורמה רחבה יותר שבה החברה והלקוחות יוכלו לתקשר בנוחות.

יתרון נוסף שיש לחברות מבוססות שמתחילות בתהליך של טרנספורמציה דיגיטלית היא ההיכרות עם הלקוחות – עובדיהן מכירים את הלקוחות וניתן להתבסס גם על מאגרי המידע הקיימים בחברה ועסקאות קודמות.

ב-Berkshire Hathaway נקטו בגישה שונה על מנת להתמודד עם התחרות עם אמזון B2B. במקום להקים מערכת הזמנות ומכירות אחת החליטה החברה לפתח פלטפורמה מבוזרת למכירת מוצרים אונליין לעסקים (B2B) והפצתם, Berkshire e-Supply.  החברה שהיא הבעלים של ישקר מכרה בתחילה את מוצרי ישקר באמצעות הפלטפורמה אותה שיווקה למפיצים ברחבי העולם, בהמשך הפלטפורמה התרחבה וכעת המפיצים יכולים למכור כל מוצר שהוא כולל מוצרים מתחרים של ישקר ולקוחות הקצה יכולים לקבל את המוצר ישירות ממחסני הענק של Berkshire e-Supply. המערכת הקומה באמצעות Signature-It eCommerce Platform ועד כה הוקמו באמצעותה מעל 400 מערכות מסחר עבור Berkshire e-Supply ברחבי העולם.

גישת ה-DDP בטרנספורמציה דיגיטלית

יישום שיטת ה-DDP בתהליך של טרנספורמציות דיגיטליות, מתמקד בהמצאה מחדש של הדרך שבה מוכרים ומספקים את המוצרים שהחברה כבר מייצרת, וכן בזיהוי הדרך שבה ניתן ליצור ולספק ערך חדש ללקוחות באמצעות יכולות דיגיטליות. להלן שלבי טרנספורמציה דיגיטלית בשיטת DDP:

1. אתרו בעיות בחוויה התפעולית

בשלב הראשון צריך לבחון את התהליכים התפעוליים ולהבין מה לא עובד – איפה צריך לאלתר או לעצור בכדי להשיג מידע נוסף או לערב מישהו נוסף? אלה המקומות שדיגיטציה יכולה לשפר. להלן מספר תהליכים שעשויים להיות רלבנטיים:

• טיפול לאחר ביצוע ההזמנה – מגפת הקורונה הדגישה את הקושי בטיפול בבעיות שלאחר המכירה – ללא פורטל שבו הלקוח יכול לעקוב אחר סטטוס ההזמנה והמשלוח, יכולה להתעורר בעיה בתקשורת עם נציגי השירות, שבמקרה הטוב עבדו מהבית.
• ביצוע הזמנות – בחברות המסורתיות תהליך זה התבצע בעיקר בטלפון, פקס או אימייל, ונדרשה התערבות אנושית על מנת להעביר את ההזמנה למערכת SAP ERP, ובנוסף, לעיתים קרובות היה צורך בתקשורת חוזרת עם הלקוח – במיוחד אם הלקוח טעה בהזמנה.
• תשלומים – תקופת הקורונה רק הדגישה את הצורך באפשרות לתשלומים דיגיטליים בשירות עצמי של לקוחות.

בשלב הבא יש לחשוב כיצד לתכנן מחדש את התהליך כך שהטכנולוגיה תוסיף ערך, על ידי שיפור המוצרים/השירותים המוצעים והתהליכים, והפיכתם טובים יותר, מהירים יותר, זולים יותר או יותר נגישים. מספר תהליכים שיכולים לשמש נקודת התחלה טובה לתהליך:

•  דיגיטציה של מעקב ההזמנות – זהו המרכיב האידאלי להתחיל בו. פורטל שבו הלקוחות יכולים בעצמם לעקוב אחרי ההזמנות שלהם לא מצריך שינוי בתהליכים הארגוניים – אך נותן יותר ערך ללקוחות. מכיוון שהלקוחות מעוניינים לקבל עדכונים על סטטוס ההזמנות שלהם, הם מאמצים את הפורטל במהירות, וכך מתחילים להתרגל לדיגיטל באווירה לא מאיימת.
• ביצוע הזמנות בשירות עצמי  – ניתן להרחיב את פורטל מעקב ההזמנות כך שיכלול עיון בקטלוג המוצרים וביצוע הזמנות. כשהלקוחות כבר משתמשים בפורטל למעקב אחר ההזמנות, זה מספק עוד ערך מוסף, במיוחד כשתהליך יהיה עם פרסונליזציה – תמחור מדויק, מלאי מעודכן, קטלוג בהתאמה אישית ועוד.
• תשלומים אלקטרוניים בשירות עצמי – כמובן שאם ניתן להזמין אונליין, צריך לאפשר גם תשלום אונליין.

ברשת הקמעונות Best Buy הצליחו לתכנן מחדש את האופרציה העסקית בצורה שמשלבת דיגיטל עם נכסים פיזיים. בשנת 2010 השיקה אמזון אפליקציה להשוואת מחירים שבה הצרכנים בדקו את המוצרים בחנות אבל הזמינו אותם אונליין במחיר מוזל ((showrooming. דבר זה איים לכרות את הענף שעליו ישבו הקמעונאים, שנאבקו כדי להציע מחירים תחרותיים בעודם ממשיכים לשלם על נדל"ן, עובדים ומלאי. החברה שינתה אסטרטגיה ושילבה את העולם הפיזי עם הדיגיטל.

פרויקט Renew Blue – שילוב הפיזי עם הדיגיטל

מכאן נולד פרויקט  Renew Blue שכלל 5 מרכיבים: שדרוג חוויית הלקוח, שינוי במודל השותפויות עם הספקים, השקעות במיזמים אקולוגיים וחברתיים, שיפור חווית העובד, והחזר ההשקעה למשקיעים. לכל מרכיב נקבעו יעדים פיננסיים ותהליכים.

כדי לשפר את חווית העובד, החברה החזירה את ההנחות שהופסקו לעובדים והשקיעה יותר בהדרכות. על מנת לשפר את השירות ללקוח, החברה החלה להתאים את מחירי המוצרים למחירי אמזון וספקי מסחר אלקטרוני אחרים, לשם כך נדרשו שינויים משמעותיים באחסון ובשרשרת האספקה. החברה הקימה מערכת שבה הלקוחות יכלו להזמין מוצרים אונליין  – למשלוח או לאיסוף בחנות. בהתחשב בכך שכ-70% מהאמריקאים גרים בטווח של 25 קילומטר מחנות של Best Buy, הדבר שיפר מאד את חווית הלקוח. בנוסף, השקיעה החברה בשירות ייעוץ בתוך הבית, כשיועצים בשכר שעברו הדרכות מגיעים לבית הלקוחות כדי לתת ייעוץ טכני מבלי למכור שום דבר. לאט לאט שינו בחברה גם את ההתנהלות הדיגיטלית בכדי לתמוך במודל הזה.

המודל החדש הפך את ההשקעה בנדל"ן יקר ליתרון. מותגים כמו אפל, סמסונג ומיקרוסופט יצרו חנות בתוך חנות בכ-1,000 מחנויות הרשת, ולמעשה שילמו שכר דירה כדי להציג את המוצרים שלהם.

2. זהו תוצאות ומדדי התקדמות
אחת השאלות המרכזיות בכל טרנספורמציה דיגיטלית היא – כיצד ניתן להשתמש ביכולות דאטה ודיגיטל על מנת ליצור ערך עבור המשתמשים. פרויקט DDP מתרגם את זה ליעדים ברורים.

מדד ה-ROI, שנהוג להשתמש בו כדי למדוד הצלחה, לא עוזר לנו להבין איך הפרויקט עוזר ללקוחות, לפחות לא באופן ישיר. כדי לחשב ROI צריך להעריך גם השקעות והחזרים, מה שקשה לעשות בשלב מוקדם בתהליך. לכן נדרש להגדיר מדדים שקשורים יותר לשיפורים הספציפיים אותם הטרנספורמציה הדיגיטלית עשויה להביא. מוצע לרכז את המידע הזה בטבלת "מ-אל": זיהוי בעיה, תיאור של הפתרון ומה הוא ישיג, הצגת דרך למדוד התקדמות בפתרון. בתוך תהליך פתרון השאלות האלה, בוחנים ומחדדים את ההנחות – פעילות מפתח תחת DDP. ניתן גם למדוד את ההוצאת על התובנות החדשות ומה הן חסכו. בסופו של דבר אפשר להגיע לסוג של תחשיב ROI.

למדידת טרנספורמציה דיגיטלית מוצע להשתמש במדד שנקרא ROTI – Return on Time Invested . בכדי לחשב אותו צריך פשוט לחלק את סך כל ההכנסות במספר העובדים. הרעיון הוא שהשקעות טובות בטכנולוגיה אמורות לאפשר לך לעשות יותר עם פחות כוח אדם.

3. זהו את התחרות – זירה ולא שוק
כיום הגבולות של התעשייה כה מטושטשים ולכן גישות קונבנציונליות המבוססות על גבולות הן לא נכונות.
עדיף שמנהלים יסתכלו על התחרות לא כעל שוק שבו שחקנים דומים מציעים מוצרים ושירותים מתחרים אלא כעל זירה. הזירה מוגדרת על ידי צרכי הלקוח. לדוגמה חברות רכבות יראו את עצמן כמתחרות בתחום התחבורה נגד חברות תעופה, אוטובוסים, משאיות ואפילו מכוניות פרטיות. אם נוסעי הרכבת הם השוק, משתמשי התחבורה הם הזירה.

חברות דיגיטליות כבר מתנהלות כך. נטפליקס לדוגמה כבר הצהירה שהיא לא מתכוונת להתחרות רק בטלוויזיה או בקולנוע על זמן הצפייה של המשתמשים. היא מתכוונת להתחרות כנגד כל פעילות פנאי שאדם יכול לעשות במקום לצפות בתכנים. החברה כמובן רואה חברות מדיה מסורתיות כמתחרות אבל גם מגזינים, ספרים, פודקסטים ואירועי ספורט כתחרות.

בשלב זה בתהליך צריך לחזור אחורה ולבדוק: האם התוצאות והמדדים שהגדרתם בצעדים 1 ו-2 הגיוניים, בהינתן הזירה שבה אתם מתחרים? האם אתם מפסידים לשחקנים אחרים בזירה או שומרים על נתח סביר?

4. אתרו פלטפורמות: אל תשכחו את ההשלכות על האקו-סיסטם
בכלכלה דיגיטלית, הרצון להפוך להיות מתווכים שדרכם אחרים קונים ומוכרים סחורות הוא מודל פופולארי. זהו מודל מפתה כי ברגע ששני הצדדים של השוק מצטרפים לפלטפורמה הסיכוי שהם יעברו לפלטפורמה אחרת נמוך. הערך של פלטפורמה למשתמשים עולה ככל שיש יותר משתמשים. Airbnb למשל, מרוויחה כשיותר מארחים ומתארחים משתמשים בה והחברה השקיעה מאמצים גדולים בהבטחת הנאמנות של שניהם.

כדי להבין אם קיימת הזדמנות לפלטפורמה כזאת משתמשים בכלי שנקרא שרשרת צריכת הלקוחות  customer consumption chain. הרעיון פשוט – הלקוחות עוברים תהליך שמתחיל בהבנה שיש צורך וממשיך להבנה של איך לענות על הצורך הזה עד לסיום השירות או חיי המוצר.  בחברת Klöckner  למשל, הבינו שבמצב של שקיפות במחיר, היתרון התחרותי יעבור לספקים שיכולים להציע פתרונות ושירותים טובים יותר. החברה שילבה יכולות דיגיטליות חדשות על פלטפורמות (למשל ביצירת עיצובים/תכנונים ביחד עם הלקוחות) עם המיומנויות החזקות של העובדים (למשל בייצור עם לייזר D3) כדי לפתח מוצר/שירות מותאם אישית בעל ערך גבוה יותר.

5. בדקו את ההנחות שלכם – גם מכישלונות לומדים
אחד הכלים השימושיים שיצאו משיטת ה-DDP הוא טבלת בדיקת ההנחות. על מנת ליצור טבלה כזאת, צריך פשוט להזין את אבני הדרך הבאות שהפרויקט הדיגיטלי שלכם אמור לעבור, איזה הנחות צריך לבדוק בכל אבן דרך, ואם אפשר – מה עלות הבדיקה. היופי בשיטה הוא שבמקום להגיד – טעיתם, זה היה כשלון, אפשר לשאול – האם היה שווה את המחיר בשביל ללמוד מה שהיינו צריכים ללמוד?

תאגידים גדולים רבים אימצו את שיטת ה"לבחון וללמוד". יש שירותים שמקלים על התהליך כמו למשל Alpha – שירות הנותן פידבק מהיר על מוצרים מלקוחות פוטנציאליים לפני שמקבלים החלטות יקרות או כאלה שלא ניתן לתקן.

טרנספורמציה דיגיטלית היא מורכבת ומצריכה דרכים חדשות להתייחס לאסטרטגיה. אם תתחילו בגדול, עם תקציב ענק ומתוך הנחה שיש לכם כבר את כל המידע – סביר להניח שתיתקלו בהתנגדויות – גם בתוך הארגון. גישה של גילוי, התחלה בקטן, בתקציבים קטנים ובמספר ניסיונות במקביל – תרוויח להם תומכים בתוך הארגון וגם כאלה שיאמצו מוקדם את הכלים הדיגיטליים. בשלב הבא ניתן לפעול במהירות ולהציג השפעה על מדדי ההצלחה הפיננסית – וגם "למכור" את האסטרטגיה הדיגיטלית. ניתן גם להשתמש בפרויקט הדיגיטציה על מנת להוביל שינוי ארגוני. ככל שלאנשים יהיה יותר נוח עם התקשורת הרוחבית והפעילויות שהטכנולוגיות הדיגיטליות מאפשרות, הם גם יאמצו שיטות עבודה חדשות.

לחברות ותיקות יש מספר יתרונות על פני חברות מתחרות בתחילת דרכן – לקוחות משלמים, משאבים כספיים, דאטה על הלקוחות ועל השוק, ומאגר גדול יותר של כוח אדם מיומן. אך המנהלים של החברות המבוססות יצטרכו לשלב חידוש וזריזות לתוך הארגונים ולהוביל דרכים חדשות של חשיבה דיגיטלית שפוגעת כמה שפחות בעסקים השוטפים. גישת  DDP היא דרך לעשות זאת.

מחלקת הדיגיטל שלנו תסייע לכם לבנות את האסטרטגיה הדיגיטלית ותהליך הטרנספורמציה הנדרש. לפרטים נוספים צרו קשר.