מסחר אלקטרוני Archives

רכישת רכב אונליין

קניות ברשת הפכו לנורמה כמעט בכל תחומי החיים ובכל סוגי מוצרי הצריכה – ספרים, תיירות, מזון, ביגוד והנעלה, מוצרי חשמל ואלקטרוניקה ועוד. אך עד לאחרונה, תחום מכירת הרכבים לא ממש הצטרף למגמת הקניות ברשת. ברוב המקרים, מי שרצה לרכוש רכב היה צריך להגיע פיזית לסוכנות, לשוחח עם נציג המכירות, ו"לסגור" את העסקה. הצרכנים אמנם נעזרו באינטרנט על מנת ללמוד ולחקור אודות הרכב הבא שלהם, אך הלכו פיזית לסוכנות כדי לרכוש את הרכב.

עד שפרצה המגפה, גם האפשרויות לקניית רכבים אונליין היו מוגבלות, מלבד כמה מקרים יוצאי דופן כמו למשל הרכבים של חברת Tesla, המובילה כיום את שוק מכירת המכוניות אונליין באירופה ובצפון אמריקה. לקוחות שרוצים לרכוש מכוניות חשמליות של Tesla, יכולים להזמין רכב מותאם אישית אונליין, לקבל מימון וגם לשלם עבור הרכבים באופן מקוון. המכוניות נשלחות ישירות לבתי הלקוחות. חברות נוספות שהציעו רכישת רכב אונליין בתצורה אחת וללא אפשרות להזמנה פרסונלית חוו אחוזי מכירות נמוכים יחסית.

המוצר מגיע ללקוח

מגפת הקורונה הביאה איתה מציאות חדשה שבה סוכנויות למכירת רכבים נאלצו לסגור את דלתותיהם והקונים – הסתגרו בבתיהם. עם פרוץ המגפה, הזמנות אונליין הפכו להיות כמעט הדרך היחידה לרכוש כל מוצר, עוד יותר מתמיד הלקוחות הורגלו לכך שהמוצרים מגיעים לביתם, ולא הם אל המוצרים. יצרניות המכוניות גילו שגם מכוניות ניתן וכדאי למכור ברשת, ויותר מכך – שהרבה מאד צרכנים מצפים לכך.

מכירות רכבים אונליין מתחילות לתפוס תאוצה

לפי נתונים שפורסמה לאחרונה חברת המחקר Frost & Sullivan בשנת 2019 נמכרו כ-825,000 כלי רכב אונליין בכל העולם. בכ-66% ממכירות אלה בוצע התשלום המלא עבור הרכב אונליין, וב-34% מהמכירות משולמת גם עמלת הזמנה. להערכתם, עד שנת 2025 יימכרו כ-6 מיליון כלי רכב אונליין ברחבי העולם.

ובארצות הברית, לפי הנתונים של חברת General Motors, מאז פרוץ המגפה הצטרפו 750 מסוכנויות הרכב שלה למערכת הe-commerce- של החברה, הנקראת Shop Click Drive, וכיום כבר למעלה מ-85% מסוכנויות החברה כבר משתמשות במערכת. חברת Auto Nation – רשת אמריקאית של כ-325 סוכנויות למכירת רכבים דיווחה גם היא על זינוק במכירות אונליין בחודשים מרץ ואפריל 2020.

בסוכנות Paragon שבעיר ניו יורק, המוכרת רכבים של הונדה, דיווחו שעד לחודש מרץ 2020 מתוך כ-1,300 רכבים שנמכרו בחודש, רק כ-70 נמכרו אונליין. אך עם פרוץ המגפה וההנחיות על סגר, העבירה הסוכנות רבים מאנשי המכירות למכירות אונליין, וכבר בחודש אפריל נמכרו קרוב ל-400 רכבים אונליין ומגמת העלייה נמשכת. היתרון של סוכנות זו היא שכבר הייתה לה מערכת שבה הלקוחות תיאמו תיקונים, איסוף של רכבים ושילמו עבור השירות, וכן צי של נהגים מנוסים שלקחו והחזירו את הרכבים ללקוחות.

המעבר למכירות רכבים אונליין – האתגרים

המעבר ממכירות המבוססות בעיקר על סוכנויות פיזיות למערכות למכירת רכבים אונליין המייצרות מכירות בהיקף משמעותי הוא לא פשוט. מספר אתגרים עומדים בדרך למעבר:

לא רק המחיר קובע – פרסונליזציה של תהליך המכירה

המעבר מתהליך מכירה אוטומטי לתהליך מותאם ללקוח קריטי להגברת המכירות אונליין. הערך עבור הלקוח לא בהכרח מתבטא במחיר הנמוך ביותר ועל כך יעידו מעל 100 מיליון הלקוחות של אמאזון שמשלמים 119 דולר בשנה לשירות Amazon Prime. לקוחות אלה מבצעים בממוצע רכישות בכ-1,300 דולר בשנה, יותר מכפול ממה שמוציא לקוח ממוצע שאינו משלם עבור השירות.

כמו כן, חברת Carwow האירופאית שכבר החלה בתהליך הפרסונליזציה ומתן מענה אישי ללקוחות אונליין באנגליה ובאירופה מדווחת שלמעלה מ- 75% מהלקוחות החברה סוגרים עסקת רכישת רכב במחיר שהוא לאו דווקא הזול ביותר, ולמעשה הוא יקר יותר בכ-850 דולר בממוצע ממחיר הרכב הנרכש בסוכנויות הפיזיות.

תמחור של חלקים להחלפה לטובת Upsell ומכירת רכב משודרג

על פי מחקרים הזמינות של אביזרים ואפשרויות לשדרוג הרכב קריטית להצלחת פלטפורמת מכירת רכבים אונליין. ההערכה היא כי עבור כל 100,000 מקרים של בירור מחיר באופן מקוון, כ -5% מהפונים יירשמו כלקוחות ו- 0.5% גם ימשיכו לתהליך קבלת מימון אונליין.

עוד עולה מהמחקר כי זיכוי רכיבים שהוחלפו באביזרים משודרגים ב-2-3% יותר ממחירם האמיתי, מעודד את הלקוחות להמשיך בתהליך הרכישה תוך ידיעה שהם מקבלים בפלטפורמה המקוונת את התמורה הגבוהה ביותר. ההפסד של 2-3% הוא לא באמת הפסד – הוא גורם ללקוח לסמוך על הפלטפורמה המקוונת ובסופו של דבר ירכוש רכב משודרג וגם ימליץ לחבריו על התהליך ההוגן.

הפער בין מחיר המחירון והמחיר הסופי

אחד המאפיינים של סוכנויות פיזיות למכירת רכבים הוא הפער בין מחיר המחירון המוצג בסוכנות והמחיר הסופי שאותו משלם הלקוח. היצרנים מציעים הנחות ותמריצים ובעקבותיהם מחיר הרכב הסופי משתנה לעיתים תכופות. גם התחרות הגדולה מאלצת את הסוכנויות לעיתים להוריד את המחיר. בשל כך חלק מחוויית הקניה היא המיקוח על המחיר שכן הצרכנים יודעים שהמחיר שבו ירכשו את הרכב בסופו של דבר, יהיה נמוך משמעותית ממחיר המחירון.

הבעיה היא שישנן יצרניות שאינן מאשרות לסוכנויות לפרסם בפלטפורמות מכירת הרכבים אונליין שלהן את מחיר המכירה הסופי של הרכב. יצרנית הרכב הונדה למשל, מאשרת לפרסם רק את מחיר המחירון, ללא ההנחות ומבלי לקחת בחשבון את התמריצים. וכך יוצא שהמחיר המפורסם באתר גבוה משמעותית מהמחיר שאותו הצרכן ישלם בסופו של דבר, פער שיכול להסתכם גם באלפי דולרים. דבר זה מאד מקשה על המכירה.

בחברה הונדה טוענים שהסיבה לכך היא שמירה על ערך המותג, ולכן מערכות אונליין צריכות להציג את מחיר המכירה רק לאחר שהלקוחות יספקו פרטים אישיים ויתעניינו ברכב ספציפי הנמצא בסוכנות.

קרבה לסוכנות הפיזית
באנגליה, זיהתה חברת היונדאי שגם כשמדובר במכירות אונליין יש חשיבות גדולה לקרבה הפיזית של הלקוח לסוכנות המכירות הפיזית. 95% מהלקוחות שרכשו בסופו של דבר רכב באמצעות הפלטפורמה הדיגיטלית גרו במרחק נסיעה של פחות מ-16 קילומטר מהסוכנות הפיזית.

ומה אומרים הלקוחות?

הדעות עדיין חלוקות. ישנם לקוחות המביעים שביעות רצון מהתהליך ומהחיסכון בזמן, שכן אין צורך לבלות מספר שעות בסוכנות על מנת "לסגור את העסקה". לקוחות אחרים עדיין מפחדים מביצוע של רכישה כה גדולה אונליין ומעדיפים לראות בעיניהם את הרכב, ואולי אפילו לקחת אותו לנסיעת מבחן לפני סגירת העסקה.

מה צופן העתיד?

כנראה שמוקדם מדי להספיד לגמרי את סוכנויות הרכב הפיזיות ובעתיד נראה שילוב בין הסוכנות הפיזית למסע הלקוח הדיגיטלי. גם כשהרכישה תתבצע אונליין, הסוכנות הפיזית עדיין תהיה מקום חוויתי שבו ניתן לקחת את הרכב לנסיעת מבחן וכן המקום שאליו יגיעו הלקוחות לאסוף את הרכב שנרכש אונליין, לרכוש חלקים ולקבל שירות.

למרות שסוכניות הרכב הפיזיות כנראה לא עומדות להיעלם מהעולם, את מה שהבינו בחברת Tesla כבר לפני כמה שנים מבינות עכשיו גם יצרניות הרכב האחרות – חובה להשקיע גם במערכות לרכישת רכבים אונליין. כדי שמערכת כזאת תצליח היא צריכה להיות מערכת דינמית, הנותנת ערך ללקוח על ידי פרסונליזציה, חווית לקוח ידידותית ויחס אישי, גמישות והיצע גדול של חלקים חלופיים ואביזרים לשדרוג הרכב. כמו כן, יש סיכוי טוב יותר למכור רכבים אונליין ללקוחות שגרים במרחק לא גדול מהסוכנות הפיזית. מערכת שתצליח לספק ללקוחות את החוויה הנכונה, סיכוייה להצליח גדולים יותר.

ומה בארצנו הקטנטונת? כנסו לאתרי המסחר האלקטרוני שפיתחנו עבור צ'מפיון מוטורס, יבואנית אאודי, פולקסווגן, סיאט וסקודה, בחרו דגם, צבע, גימור, התאימו ושדרגו את הרכב עם תוספות לפי צרכיכם, הזמינו ותכננו את התשלום באמצעות מחשבון המימון שבאתר.

אם גם אתם רוצים למכור אונליין – צרו קשר.

איך לבצע טרנספורמציה דיגיטלית

גישת הכול או לא כלום

בשנת 2017 השיקה חברת Veon, ספקית בינלאומית של שירותי תקשורת, את הפלטפורמה הדיגיטלית החדשה שלה – פרויקט ענק ומתוקשר שהושקעו בו משאבים רבים, והעסיק כ-200 עובדים בחברה. המטרה הייתה לייצר פלטפורמה שתעניק ללקוחות חוויה מותאמת אישית ולשותפים העסקיים – פלטפורמת מכירה. אך הפרויקט נכשל – התגובות מהלקוחות היו פושרות, הפרויקט נעצר והמאמצים להתאים את ההתנהלות הארגונית לאפליקציה הופסקו. כמה ממנהליה הבכירים של החברה עזבו, ועובדים רבים פוטרו.

גישת הטרנספורמציה ההדרגתית: DDP – Discovery-Driven Planning

הכשלון הזה ואחרים כמוהו הוכיחו שהגישה של הכול או לא כלום היא כנראה לא הגישה הנכונה לקידום טרנספורמציה דיגיטלית בארגון. הגישה המועדפת היא גישת ה-DDP: מתחילים בקטן, בהשקעה קטנה יחסית, ומתקדמים שלב אחר שלב, כל הזמן לומדים ומיישמים את מה שלומדים.

אין ספק שצריך להיות חזון ברור לאן רוצים להגיע, אך צריך להגיע לשם בהדרגה, כשכל פעם מתמקדים בדיגיטציה של תהליך אחר בארגון. תוך כדי ההתמודדות עם הפרויקטים הנקודתיים האלו לומדים באיזה מדדים להשתמש כדי להגדיר הצלחה, אילו הנחות צריך לשנות, איפה צריך לחשוב על מודלים עסקיים חדשים ומיהם המתחרים החדשים. סביר להניח שכל אלה יובילו בסופו של דבר גם לשינוי המטרות ארוכות הטווח שנקבעו בתחילת הדרך.

לחברות מסורתיות טרנספורמציה דיגיטלית הדרגתית עדיפה על גישת הכול או לא כלום

בחברות השייכות לעולם הדיגיטל יש הנחות שונות לגמרי מאלה של החברות מסורתיות לגבי איך עסקאות צריכות להתנהל. ומכיוון שהמבנים של החברות הדיגיטליות משתנים כל הזמן, המנהלים בודקים את ההנחות האלה לעיתים קרובות. חברות שיווק ישיר לצרכן – Direct-to-Consumer (כגון חברת המזרנים Casper, Harry’s בעולם הגילוח, Warby Parker בתחום המשקפיים) כל הזמן מנסות ומתאימות פיצ'רים כמו משלוח חינם, חבילות של מוצרים, בונוסים על רכישת מוצרים נוספים ועוד. טקטיקות מסוג זה הן לא אופציה לחברות המוכרות באמצעות מפיצים. החברות הדיגיטליות עובדות ללא מתווכים, ולכן הן יכולות להיות רווחיות במחירים נמוכים יותר. מדובר לרוב בחברות "רזות" שיכולות לשנות כיוון או לגמרי להפוך אותו ללא נזק גדול. לחברות כאלה, גם הכשלון אינו יקר במיוחד.

בחברות המסורתיות לא ניתן לעשות שינויים כאלה מבלי לספוג הפסד גדול במקרה של כישלון. אך לחברות מסורתיות יש גם לא מעט יתרונות. חברות מסורתיות גדולות יכולות לבדוק מספר כיוונים במקביל ולהתנסות בתהליכים שונים – מה שמאפשר להם יותר בקלות לגלות איזה מודל יעבוד טוב יותר.

חברת Klöckner הגרמנית – חברה מסורתית שעברה טרנספורמציה דיגיטלית הדרגתית

חברת הפצת המתכות הגרמנית Klöckner היא דוגמה לחברה מסורתית שעברה תהליך הדרגתי של טרנספורמציה דיגיטלית. מנכ"ל החברה קבע יעד של בניית פלטפורמה דיגיטלית מקיפה אבל הוביל מהלך שבו יצר בהדרגה יכולות דיגיטליות, תוך התבססות על הידע של האנשים שעבדו בתחום הליבה של החברה – פלדה. בתחילה נעשתה דיגיטציה לתהליכים ידניים לא יעילים: החברה בנתה חנות אונליין, פורטל חוזים, כלים לביצוע הזמנות ואפליקציה לניהול חלקים. תוך כדי התהליכים הללו למדה החברה מספיק על מנת ליצור פלטפורמה רחבה יותר שבה החברה והלקוחות יוכלו לתקשר בנוחות.

יתרון נוסף שיש לחברות מבוססות שמתחילות בתהליך של טרנספורמציה דיגיטלית היא ההיכרות עם הלקוחות – עובדיהן מכירים את הלקוחות וניתן להתבסס גם על מאגרי המידע הקיימים בחברה ועסקאות קודמות.

ב-Berkshire Hathaway נקטו בגישה שונה על מנת להתמודד עם התחרות עם אמזון B2B. במקום להקים מערכת הזמנות ומכירות אחת החליטה החברה לפתח פלטפורמה מבוזרת למכירת מוצרים אונליין לעסקים (B2B) והפצתם, Berkshire e-Supply. החברה שהיא הבעלים של ישקר מכרה בתחילה את מוצרי ישקר באמצעות הפלטפורמה אותה שיווקה למפיצים ברחבי העולם, בהמשך הפלטפורמה התרחבה וכעת המפיצים יכולים למכור כל מוצר שהוא כולל מוצרים מתחרים של ישקר ולקוחות הקצה יכולים לקבל את המוצר ישירות ממחסני הענק של Berkshire e-Supply. המערכת הקומה באמצעות Signature-It eCommerce Platform ועד כה הוקמו באמצעותה מעל 400 מערכות מסחר עבור Berkshire e-Supply ברחבי העולם.

גישת ה-DDP בטרנספורמציה דיגיטלית

יישום שיטת ה-DDP בתהליך של טרנספורמציות דיגיטליות, מתמקד בהמצאה מחדש של הדרך שבה מוכרים ומספקים את המוצרים שהחברה כבר מייצרת, וכן בזיהוי הדרך שבה ניתן ליצור ולספק ערך חדש ללקוחות באמצעות יכולות דיגיטליות. להלן שלבי טרנספורמציה דיגיטלית בשיטת DDP:

1. אתרו בעיות בחוויה התפעולית

בשלב הראשון צריך לבחון את התהליכים התפעוליים ולהבין מה לא עובד – איפה צריך לאלתר או לעצור בכדי להשיג מידע נוסף או לערב מישהו נוסף? אלה המקומות שדיגיטציה יכולה לשפר. להלן מספר תהליכים שעשויים להיות רלבנטיים:

טיפול לאחר ביצוע ההזמנה – מגפת הקורונה הדגישה את הקושי בטיפול בבעיות שלאחר המכירה – ללא פורטל שבו הלקוח יכול לעקוב אחר סטטוס ההזמנה והמשלוח, יכולה להתעורר בעיה בתקשורת עם נציגי השירות, שבמקרה הטוב עבדו מהבית.
ביצוע הזמנות – בחברות המסורתיות תהליך זה התבצע בעיקר בטלפון, פקס או אימייל, ונדרשה התערבות אנושית על מנת להעביר את ההזמנה למערכת SAP ERP, ובנוסף, לעיתים קרובות היה צורך בתקשורת חוזרת עם הלקוח – במיוחד אם הלקוח טעה בהזמנה.
תשלומים – תקופת הקורונה רק הדגישה את הצורך באפשרות לתשלומים דיגיטליים בשירות עצמי של לקוחות.

בשלב הבא יש לחשוב כיצד לתכנן מחדש את התהליך כך שהטכנולוגיה תוסיף ערך, על ידי שיפור המוצרים/השירותים המוצעים והתהליכים, והפיכתם טובים יותר, מהירים יותר, זולים יותר או יותר נגישים. מספר תהליכים שיכולים לשמש נקודת התחלה טובה לתהליך:

דיגיטציה של מעקב ההזמנות – זהו המרכיב האידאלי להתחיל בו. פורטל שבו הלקוחות יכולים בעצמם לעקוב אחרי ההזמנות שלהם לא מצריך שינוי בתהליכים הארגוניים – אך נותן יותר ערך ללקוחות. מכיוון שהלקוחות מעוניינים לקבל עדכונים על סטטוס ההזמנות שלהם, הם מאמצים את הפורטל במהירות, וכך מתחילים להתרגל לדיגיטל באווירה לא מאיימת.
ביצוע הזמנות בשירות עצמי – ניתן להרחיב את פורטל מעקב ההזמנות כך שיכלול עיון בקטלוג המוצרים וביצוע הזמנות. כשהלקוחות כבר משתמשים בפורטל למעקב אחר ההזמנות, זה מספק עוד ערך מוסף, במיוחד כשתהליך יהיה עם פרסונליזציה – תמחור מדויק, מלאי מעודכן, קטלוג בהתאמה אישית ועוד.
תשלומים אלקטרוניים בשירות עצמי – כמובן שאם ניתן להזמין אונליין, צריך לאפשר גם תשלום אונליין.

ברשת הקמעונות Best Buy הצליחו לתכנן מחדש את האופרציה העסקית בצורה שמשלבת דיגיטל עם נכסים פיזיים. בשנת 2010 השיקה אמזון אפליקציה להשוואת מחירים שבה הצרכנים בדקו את המוצרים בחנות אבל הזמינו אותם אונליין במחיר מוזל ((showrooming. דבר זה איים לכרות את הענף שעליו ישבו הקמעונאים, שנאבקו כדי להציע מחירים תחרותיים בעודם ממשיכים לשלם על נדל"ן, עובדים ומלאי. החברה שינתה אסטרטגיה ושילבה את העולם הפיזי עם הדיגיטל.

פרויקט Renew Blue – שילוב הפיזי עם הדיגיטל

מכאן נולד פרויקט Renew Blue שכלל 5 מרכיבים: שדרוג חוויית הלקוח, שינוי במודל השותפויות עם הספקים, השקעות במיזמים אקולוגיים וחברתיים, שיפור חווית העובד, והחזר ההשקעה למשקיעים. לכל מרכיב נקבעו יעדים פיננסיים ותהליכים.

כדי לשפר את חווית העובד, החברה החזירה את ההנחות שהופסקו לעובדים והשקיעה יותר בהדרכות. על מנת לשפר את השירות ללקוח, החברה החלה להתאים את מחירי המוצרים למחירי אמזון וספקי מסחר אלקטרוני אחרים, לשם כך נדרשו שינויים משמעותיים באחסון ובשרשרת האספקה. החברה הקימה מערכת שבה הלקוחות יכלו להזמין מוצרים אונליין – למשלוח או לאיסוף בחנות. בהתחשב בכך שכ-70% מהאמריקאים גרים בטווח של 25 קילומטר מחנות של Best Buy, הדבר שיפר מאד את חווית הלקוח. בנוסף, השקיעה החברה בשירות ייעוץ בתוך הבית, כשיועצים בשכר שעברו הדרכות מגיעים לבית הלקוחות כדי לתת ייעוץ טכני מבלי למכור שום דבר. לאט לאט שינו בחברה גם את ההתנהלות הדיגיטלית בכדי לתמוך במודל הזה.

המודל החדש הפך את ההשקעה בנדל"ן יקר ליתרון. מותגים כמו אפל, סמסונג ומיקרוסופט יצרו חנות בתוך חנות בכ-1,000 מחנויות הרשת, ולמעשה שילמו שכר דירה כדי להציג את המוצרים שלהם.

2. זהו תוצאות ומדדי התקדמות
אחת השאלות המרכזיות בכל טרנספורמציה דיגיטלית היא – כיצד ניתן להשתמש ביכולות דאטה ודיגיטל על מנת ליצור ערך עבור המשתמשים. פרויקט DDP מתרגם את זה ליעדים ברורים.

מדד ה-ROI, שנהוג להשתמש בו כדי למדוד הצלחה, לא עוזר לנו להבין איך הפרויקט עוזר ללקוחות, לפחות לא באופן ישיר. כדי לחשב ROI צריך להעריך גם השקעות והחזרים, מה שקשה לעשות בשלב מוקדם בתהליך. לכן נדרש להגדיר מדדים שקשורים יותר לשיפורים הספציפיים אותם הטרנספורמציה הדיגיטלית עשויה להביא. מוצע לרכז את המידע הזה בטבלת "מ-אל": זיהוי בעיה, תיאור של הפתרון ומה הוא ישיג, הצגת דרך למדוד התקדמות בפתרון. בתוך תהליך פתרון השאלות האלה, בוחנים ומחדדים את ההנחות – פעילות מפתח תחת DDP. ניתן גם למדוד את ההוצאת על התובנות החדשות ומה הן חסכו. בסופו של דבר אפשר להגיע לסוג של תחשיב ROI.

למדידת טרנספורמציה דיגיטלית מוצע להשתמש במדד שנקרא ROTI – Return on Time Invested . בכדי לחשב אותו צריך פשוט לחלק את סך כל ההכנסות במספר העובדים. הרעיון הוא שהשקעות טובות בטכנולוגיה אמורות לאפשר לך לעשות יותר עם פחות כוח אדם.

3. זהו את התחרות – זירה ולא שוק
כיום הגבולות של התעשייה כה מטושטשים ולכן גישות קונבנציונליות המבוססות על גבולות הן לא נכונות.
עדיף שמנהלים יסתכלו על התחרות לא כעל שוק שבו שחקנים דומים מציעים מוצרים ושירותים מתחרים אלא כעל זירה. הזירה מוגדרת על ידי צרכי הלקוח. לדוגמה חברות רכבות יראו את עצמן כמתחרות בתחום התחבורה נגד חברות תעופה, אוטובוסים, משאיות ואפילו מכוניות פרטיות. אם נוסעי הרכבת הם השוק, משתמשי התחבורה הם הזירה.

חברות דיגיטליות כבר מתנהלות כך. נטפליקס לדוגמה כבר הצהירה שהיא לא מתכוונת להתחרות רק בטלוויזיה או בקולנוע על זמן הצפייה של המשתמשים. היא מתכוונת להתחרות כנגד כל פעילות פנאי שאדם יכול לעשות במקום לצפות בתכנים. החברה כמובן רואה חברות מדיה מסורתיות כמתחרות אבל גם מגזינים, ספרים, פודקסטים ואירועי ספורט כתחרות.

בשלב זה בתהליך צריך לחזור אחורה ולבדוק: האם התוצאות והמדדים שהגדרתם בצעדים 1 ו-2 הגיוניים, בהינתן הזירה שבה אתם מתחרים? האם אתם מפסידים לשחקנים אחרים בזירה או שומרים על נתח סביר?

4. אתרו פלטפורמות: אל תשכחו את ההשלכות על האקו-סיסטם
בכלכלה דיגיטלית, הרצון להפוך להיות מתווכים שדרכם אחרים קונים ומוכרים סחורות הוא מודל פופולארי. זהו מודל מפתה כי ברגע ששני הצדדים של השוק מצטרפים לפלטפורמה הסיכוי שהם יעברו לפלטפורמה אחרת נמוך. הערך של פלטפורמה למשתמשים עולה ככל שיש יותר משתמשים. Airbnb למשל, מרוויחה כשיותר מארחים ומתארחים משתמשים בה והחברה השקיעה מאמצים גדולים בהבטחת הנאמנות של שניהם.

כדי להבין אם קיימת הזדמנות לפלטפורמה כזאת משתמשים בכלי שנקרא שרשרת צריכת הלקוחות customer consumption chain. הרעיון פשוט – הלקוחות עוברים תהליך שמתחיל בהבנה שיש צורך וממשיך להבנה של איך לענות על הצורך הזה עד לסיום השירות או חיי המוצר. בחברת Klöckner למשל, הבינו שבמצב של שקיפות במחיר, היתרון התחרותי יעבור לספקים שיכולים להציע פתרונות ושירותים טובים יותר. החברה שילבה יכולות דיגיטליות חדשות על פלטפורמות (למשל ביצירת עיצובים/תכנונים ביחד עם הלקוחות) עם המיומנויות החזקות של העובדים (למשל בייצור עם לייזר D3) כדי לפתח מוצר/שירות מותאם אישית בעל ערך גבוה יותר.

5. בדקו את ההנחות שלכם – גם מכישלונות לומדים
אחד הכלים השימושיים שיצאו משיטת ה-DDP הוא טבלת בדיקת ההנחות. על מנת ליצור טבלה כזאת, צריך פשוט להזין את אבני הדרך הבאות שהפרויקט הדיגיטלי שלכם אמור לעבור, איזה הנחות צריך לבדוק בכל אבן דרך, ואם אפשר – מה עלות הבדיקה. היופי בשיטה הוא שבמקום להגיד – טעיתם, זה היה כשלון, אפשר לשאול – האם היה שווה את המחיר בשביל ללמוד מה שהיינו צריכים ללמוד?

תאגידים גדולים רבים אימצו את שיטת ה"לבחון וללמוד". יש שירותים שמקלים על התהליך כמו למשל Alpha – שירות הנותן פידבק מהיר על מוצרים מלקוחות פוטנציאליים לפני שמקבלים החלטות יקרות או כאלה שלא ניתן לתקן.

טרנספורמציה דיגיטלית היא מורכבת ומצריכה דרכים חדשות להתייחס לאסטרטגיה. אם תתחילו בגדול, עם תקציב ענק ומתוך הנחה שיש לכם כבר את כל המידע – סביר להניח שתיתקלו בהתנגדויות – גם בתוך הארגון. גישה של גילוי, התחלה בקטן, בתקציבים קטנים ובמספר ניסיונות במקביל – תרוויח להם תומכים בתוך הארגון וגם כאלה שיאמצו מוקדם את הכלים הדיגיטליים. בשלב הבא ניתן לפעול במהירות ולהציג השפעה על מדדי ההצלחה הפיננסית – וגם "למכור" את האסטרטגיה הדיגיטלית. ניתן גם להשתמש בפרויקט הדיגיטציה על מנת להוביל שינוי ארגוני. ככל שלאנשים יהיה יותר נוח עם התקשורת הרוחבית והפעילויות שהטכנולוגיות הדיגיטליות מאפשרות, הם גם יאמצו שיטות עבודה חדשות.

לחברות ותיקות יש מספר יתרונות על פני חברות מתחרות בתחילת דרכן – לקוחות משלמים, משאבים כספיים, דאטה על הלקוחות ועל השוק, ומאגר גדול יותר של כוח אדם מיומן. אך המנהלים של החברות המבוססות יצטרכו לשלב חידוש וזריזות לתוך הארגונים ולהוביל דרכים חדשות של חשיבה דיגיטלית שפוגעת כמה שפחות בעסקים השוטפים. גישת DDP היא דרך לעשות זאת.

מחלקת הדיגיטל שלנו תסייע לכם לבנות את האסטרטגיה הדיגיטלית ותהליך הטרנספורמציה הנדרש. לפרטים נוספים צרו קשר.

ריטיילרים ישראליים היזהרו – אמזון לפניכם!

אפקט אמזון

שוק הריטייל האמריקאי בבעיה. על פי אנליסטים בוול סטריט, ענקית המסחר המקוון אמזון כבר חולשת על 5% ממכירות ריטייל בארצות הברית. לפי ההערכות תוך חמש שנים תחלוש אמזון על חצי משוק האונליין האמריקאי, מה שצפוי לגרום לסגירה של כרבע מהקניונים בארה”ב. בנוסף, בשנת 2017 נסגרו בארצות הברית למעלה מ-8600 חנויות, המספר הגבוה ביותר שנרשם אי פעם.

רשתות קמעונאיות ותיקות כגון Sears, Kmart, JCPenney ו-Macy’s מאבדות לקוחות, רושמות ירידות במכירות ומחפשות את דרכן לאור ההשתלטות של אמזון על שוק מכירות האונליין, תופעה שכבר קיבלה את הכינוי “אפקט אמזון” (The Amazon Effect). במקומות אחרים מגדילים לעשות ומכנים את התופעה: עידן אמזון – The Age of Amazon.ובאמזון לא נחים לרגע. אמזון גם מקימה חנויות פיזיות, מייעלת ומשכללת כל העת את משלוח המוצרים, מייצרת מוצרים משלה במקום רק לשמש כזירת מסחר למוצרים של אחרים, ומספקת גישה לידע הטכנולוגי שלה. על כן זה לא מפתיע אף אחד שאמזון צפויה להיות החברה הראשונה השווה טריליון דולר.

לחץ גדול מופעל, אם כן, על שוק הריטייל האמריקאי, והקמעונאים מחפשים את התשובה ל”אפקט אמזון”. אך על פי מומחה השיווק פרופ’ סקוט גאלווי, בעוד שאמזון תמשיך לאיים על השוק, המתחרים ימשיכו לגלות דרכים חדשות להגיב לאיום. “בעידן אמזון”, אומר גאלווי, “על הקמעונאים למנף נכסים של ג’ף בזוס (מנכ”ל ומייסד אמזון) – כשאמזון עושה זיג, על הקמעונאים לעשות זג”.

ובישראל, התבשרנו לאחרונה על הרכישה של קבוצת קסטרו את רשת הודיס, ובכך הצטרפה קסטרו למגמת הקונסולידציה בשוק האופנה הישראלי, תהליך שהחלו קבוצת פוקס וקבוצת גולף כבר לפני מספר שנים באמצעות רכישות של מותגים נוספים. התהליכים הללו מונעים בין השאר מהצורך להרחיב משמעותית את אתרי הסחר של קבוצות אלה למותגים הנוספים וליצור חווית קניה טובה יותר בתחום הרכישות אונליין, הן כתשובה לביסוס פלטפורמות מסחר מקוונות כגון אסוס ונקסט בשוק הישראלי, והן כהכנה לכניסת אמזון לשוק המקומי.

טעימה ראשונה מהפריצה של אמזון לשוק הישראלי הגיעה יותר מהר מהמצופה כשאמזון הכריזה על מבצע עולמי של משלוחים בחינם של חלק מהמוצרים והוזלה של דמי המשלוח במקרים אחרים, גם לישראל. המבצע הזה יהפוך את הקניה באמזון לאטרקטיבי יותר לקהל הישראלי, שעד כה התוספת של דמי המשלוח למחיר המוצר היוותה עבורו חסם לרכישות.

לאור כל הדברים הללו אין ספק כי שוק בריטייל הישראלי חייב להיערך במהירות לשינוי הצפוי.

שינוי פרדיגמות

כמו פרופ’ גאלווי, מומחי שיווק רבים מאמינים כי ישנן דרכים יצירתיות להילחם באמזון, ויש לא מעט דוגמאות של ריטיילרים שמצאו דרך מקורית לשמור על נתח השוק שלהם. ברשת Target האמריקאית, למשל, הבינו שיהיה קשה מאד להילחם באמזון בתחום המסחר האלקטרוני. לאחר שנים שבהן נפלו למלכודת של הכנסת מותגים חיצוניים הם חזרו להתמקד בדברים שהם היו טובים בהם מאז ומתמיד – עיצובים חדשניים, דגמים ייחודיים לרשת במחירים אטרקטיביים וליינים מיוחדים וממוקדים. וההצלחה לא איחרה לבוא – הרשת מראה סימני התאוששות.

כבר לא חייבים לצאת מהחנות עם שקית ביד

שוק הריטייל, אומרים המומחים, צריך “לחשב מסלול מחדש”. מדדי ההצלחה הישנים כבר אינם רלבנטיים לעולם הריטייל החדש תחת “אפקט אמזון”. למשל, מדד המכירות למטר מרובע כבר לא רלבנטי כשמוצרים רבים נרכשים אונליין ומגיעים עד בית הלקוח – וכיום כבר 56% מהקונים בוחנים את המוצר בחנות אבל בסופו של דבר רוכשים אותו אונליין. מצד שני, 40% מרוכשי הביגוד וההנעלה מחפשים השראה ובודקים מוצרים אונליין לפני הרכישה בחנות הפיזית. לאור הנתונים האלה, אנו עדים למגמה של הפרדה בן החנות הפיזית לתהליך המכירה עצמו. הרשתות משקיעות במתן חווית קנייה מיוחדת בחנות הפיזית, אבל כבר לא מצפות שתהליך הרכישה עצמו יתבצע בתוך החנות, אלא אונליין – ועל כן חשוב מאד שגם שם יפגוש הלקוח חווית קניה טובה שתעודד אותו לסיים את תהליך הרכישה.

במקום תהליך רכישה, אמור: “מסע לקוח”

ביקור בחנות הפיזית, והגלישה באתר המסחר האלקטרוני הם רק חלק ממגוון גדול של ערוצים שבהם עובר הלקוח בדרכו לבצע רכישה, החל בחנות מסחר אלקטרונית, דרך אפליקציה, מוקד מכירות טלפוני, פורטלים, מוקדי שירות לקוחות, צ’אטים עם נציגים ועד לביקור בחנות הפיזית.

כדי לספק ללקוחות את כל מה שהם מחפשים, ובסופו של דבר להגדיל את המכירות, על אתרי המסחר האלקטרוני לספק חווית קניה שתייצר סקרנות, המרה ונאמנות למותג.

לכן, במקום לדבר על תהליך הרכישה נהוג כיום לדבר על מסע הלקוח – המסלול אותו עובר הלקוח. ככל שמסע הלקוח יספק חווית רכישה יותר מוצלחת – הסיכוי להשלמת תהליך הרכישה גדל. לא לחינם הגדירה חברת מחקרי השוק האמריקאית Forrester את העידן הנוכחי עידן הלקוח – העידן בו הכוח נמצא אצל הצרכנים התובעניים, הלוקחים בעלות על מסע הלקוח שלהם. לקוחות המגיעים לאתרי הסחר האלקטרוני מצפים למצוא דפי מוצר מושכים, אפשרויות סינון מתקדמות וקסטומיזציה.

ניהול חווית מוצר – Product Experience Management – הדרך למסע לקוח מושלם

על פי מחקר שנעשה לאחרונה על ידי Forrester, מנהלי אתרי סחר אלקטרוני מתלוננים בעיקר על ניהול כבד ומסורבל של קטלוג המוצרים, היעדר Workflow מסודר ותהליכים ידניים, וכמובן התמודדות עם מגוון גדול והולך של ערוצי השיווק השונים, כשהם צריכים לנהל ולתחזק עשרות ולעיתים מאות מאפיינים למוצר יחיד בקטלוג. מערכת לניהול מידע מוצרי, Product Information Management, היא מערכת המאפשרת ניהול יעיל ואינטואיטיבי של קטלוג מוצרים רחב ועשיר במאפיינים ולהציג אותם בצורה מזמינה ומותאמת (למשל, על פי מיקום, צורך, אירוע, הפרסונה של הגולש ומאפיינים רבים נוספים) זאת כדי לספק ללקוחות בדיוק את חווית הרכישה שהם מצפים לה במגוון הערוצים שהם פוגשים במהלך תהליך הרכישה. בסופו של דבר זה מה שיגרום ללקוחות להגיע, להישאר ולרכוש את המוצרים המוצעים להם. גישת PIM נותנת מענה מדויק, יעיל ואמיתי לניהול התוכן לאורך כל שלבי מסע הלקוח.

פלטפורמת ניהול מוצרים (PIM) באינטגרציה עם מערכות ליבה תבטיח שהנתונים והמידע אודות המוצרים או השירותים שלך יהיו מסונכרנים ותואמים לכל שלב במסע הלקוח. הפלטפורמה תסייע לנהל ולהפיץ את המידע והתוכן כך שהקמפיינים השיווקיים שלך יהיו עקביים בכל הערוצים.

מערכות PIM כוללת מספר יכולות עיקריות:

שילוב נתונים: תשתית אחודה המרכזת את נתוני המוצרים והשירותים ממגוון מקורות ומספקת מידע שלם, מדויק, מטוייב, עשיר ועדכני לערוצים שונים המהווים את נקודות המגע עם הלקוחות והספקים.
העשרת מידע: קטלוג מתקדם מאפשר לנהל באופן דינאמי, קל, נוח וחכם מיליוני פריטים באלפי קטגוריות, מאפשר להעשיר את המידע בנתונים, מאפיינים וקבצי מדיה, לנהל היררכיות, חוקים, תלויות, כללי הורשה וקשרים בין פריטים. מידע ונתונים שיספקו חווית לקוח מותאמת לפי קהלי יעד ולכל ערוץ.
טיוב נתונים: מנגנון הגדרה ואכיפת חוקים לתקינות הנתונים בעת הזנם או קליטתם ממקורות חיצוניים מבטיח לשמור על איכותם לאורך זמן. העשרת הנתונים במידע משלים רלוונטי תגביר את חווית הלקוח ותניע לפעולה, מנגנון ניהול תהליכי העבודה מבטיח פרסום מידע מדויק שלם ורלוונטי.
שיתוף והפצת תוכן: מערכות PIM מנהלות את הפצת התוכן והמידע אודות המוצרים למגוון רחב של נקודות הקצה שהלקוח פוגש במסגרת מסעו, ומאפשרות לנהל את התוכן הייחודי הנדרש לכל סוג של ערוץ. על ידי ניהול המידע ושיתופו בכל הערוצים, מעשירים את חווית הלקוח בכל נקודות המגע בהתבסס על תוכן עשיר, נתונים ומידע איכותי, מרכזי ומאוחד.

מנהלי שיווק המחפשים להעשיר את מסע הלקוח, לספק חווית קניה טובה ובסופו של דבר לקבל יחס המרה גבוה וגידול במכירות – צריכים להטמיע מערכת PIM תשתית מרכזית ואחודה לניהול, תחזוקה שיתוף והפצה של מערך הנתונים סביב המוצרים אותם הם רוצים לשווק.

עורך המאמר: יאיר ששון, סמנכ”ל בקבוצת Signature-IT